Überblick

Führung hybrider Teams – Potenziale & Herausforderungen

Vor Ort, remote, hybrid?

Jogginghose oder Smart Casual? Klick auf die Zoom-Einladung oder Gang zum Konferenzraum? Home Office oder Büro? Wo sich die einen Mitarbeitenden bei der Heimarbeit unangenehm isoliert fühlen, haben die anderen morgens gar keine Lust, sich auf den Weg ins Büro zu machen. Dank digitaler Arbeitsplätze und virtueller Kommunikation können Unternehmen mittlerweile völlig problemlos auf Teams setzen, die im gesamten Land oder sogar auf der ganzen Welt verteilt sind.

Noch spannender und flexibler als die reine Fernarbeit sind hybride Arbeitsverhältnisse, die jedem Teammitglied maximale Freiheit geben: Regelmäßig ins Büro kommen oder lieber von zu Hause oder im Coworking Space der Wahl arbeiten. Denn dass Remote-Arbeit sich keineswegs nachteilig auf die Produktivität auswirkt, hat sich in den letzten Jahren ausreichend bewiesen.

Zu den Möglichkeiten, die sich durch solche neuen Teamkonstellationen ergeben, kommen aber auch verschiedene Herausforderungen. Wer ein hybrides Team leitet, muss bewusst gewisse Praktiken festigen, die bei der gemeinsamen Arbeit im Büro beinahe von selbst da sind. Der Aspekt „gleiche Bedingungen für alle“ hat plötzlich viele Facetten: Gleichberechtigung fängt mit dem Zugang zum Obstkorb in der Teeküche an und endet bei identischen Karrierechancen für Remote- und Vor-Ort-Mitarbeitende.

Hybride Führung – Hybrides Arbeiten: Eine Definition

Bevor wir uns ansehen, was hybride Führung erfolgreich macht, treten wir doch erst einen Schritt zurück, um einen Begriff zu definieren, der eng mit der hybriden Führung verknüpft ist: hybrides Arbeiten. Was genau ist damit gemeint?

Ein hybrides Team besteht aus Menschen, die zusammenarbeiten während sie sich an verschiedenen Orten befinden, beispielsweise im Büro, im Home-Office oder in Coworking Spaces – eventuell arbeiten sie sogar von verschiedenen Teilen der Welt aus. Dieses hybride Arbeiten oder „hybrid working“ wird in vielen Unternehmen und Teams immer beliebter, da es Chancen auf Kosteneinsparungen, mehr Flexibilität und Kreativität bietet: Büroflächen können reduziert, Arbeitszeiten auf unterschiedliche Bedürfnisse angepasst und die Produktivität durch eine bessere individuelle Verteilung der Arbeitsbelastung gesteigert werden.

Hybrides Arbeiten ist zwar nichts Neues, hat jedoch in den letzten Jahren so stark an Bedeutung gewonnen und wird heute auf so vielen Ebenen umgesetzt, dass es als neues Arbeitsmodell bezeichnet werden kann.

Für die hybride Führung – eine Führungskraft also, die in einem standortunabhängigen Team arbeitet – ergeben sich in diesem Modell Themen, die besonderes Fingerspitzengefühl erfordern: Nicht alle Mitarbeitenden sind gleich „sichtbar“; manche begegnen den Führungskräften täglich persönlich – ob in der Kantine oder im Konferenzraum. Andere Teammitglieder müssen vor jedem kleinen oder großen Gespräch erst einen virtuellen Termin vereinbaren.

Gute hybride Führung bedeutet darum insbesondere, Remote-Mitarbeitende bewusst ebenso präsent wahrzunehmen wie jene, die jeden Tag ins Büro kommen.

Ist diese wichtige Bedingung erfüllt, können Führungskräfte und Mitarbeitende ihr Arbeitsumfeld proaktiv so gestalten, wie es am besten zu ihnen passt. Für produktives Arbeiten zählen Dinge wie eine starke Unternehmenskultur, Kooperationsdenken, gemeinsame Werte und der Fokus auf erledigte Arbeiten weit mehr, als physisch am selben Ort zu sein. Talentierte Kandidaten können darum auch ortsunabhängig gut in das Unternehmen eingebunden werden. Das Resultat sind mehr Diversität, frische Perspektiven und ein insgesamt leistungsstärkeres Team.

Welche hybriden Arbeitsmodelle gibt es?

Hybride Teams können verschiedenste Formen annehmen. Manche Unternehmen möchten, dass Mitarbeitende zu bestimmten Zeiten, an einzelnen Tagen oder für gewisse Wochen im Jahr vom Hauptbüro aus arbeiten. Andere erlauben die Vollzeit-Remotearbeit nur für gewisse Abteilungen. Wieder andere Unternehmen stellen es Mitarbeitenden völlig frei, ob diese sich vom Büro, dem Coworking Space der Wahl oder von zu Hause aus einwählen möchten, oder bieten sogar Coworking-Hubs in verschiedenen Städten an.

Wie die hybride Arbeitsweise im Endeffekt aussieht, mag sich zwar von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Eins steht mittlerweile aber fest: Der Trend „Hybridarbeit“ ist gekommen, um zu bleiben. Einer Studie von JLL nach vermuten 66 % von 2000 befragten Mitarbeitenden aus der ganzen Welt, dass ihr hybrides Arbeitsverhältnis auch nach der Pandemie – die diesen Trend zusätzlich befeuert hat – bestehen bleiben wird.

(https://www.us.jll.com/content/dam/jll-com/documents/pdf/research/jll-reimagining-human-experience-11-2020.pdf)

3 wichtige Fragen

... die sich jede Führungskraft beim Wechsel von remote oder ortsgebunden zu hybriden Teams stellen sollte

  1. Welche Personen des Teams befinden sich wann im Büro beziehungsweise remote?
    Eine Führungskraft vor Ort kann die Unternehmenskultur unter den Anwesenden besser festigen, während Fernarbeits-Führungskräfte Mitarbeitende unabhängig von ihrem Aufenthaltsort eher gleich behandeln.
  2. Welche Kommunikationswege werden wann genutzt?
    Ein ausführlicher Kommunikations-Guide hilft Mitarbeitenden und Führungskräften.
  3. Was wird von Mitarbeitenden bezüglich Arbeitszeiten und Abwesenheiten erwartet?
    Gelten diese Bedingungen gleichermaßen für aus der Ferne und im Büro Arbeitende?
    Führungskräften.

Je deutlicher diese Fragen vorab beantwortet und an die Teammitglieder kommuniziert werden, desto besser können Erwartungen abgestimmt werden. Und jede Person kann objektiv die Arbeitsweise wählen, die zu den persönlichen Umständen, dem Karrierestand und den eigenen Vorlieben passt.

Welche Herausforderungen entstehen bei der Arbeit mit einem hybriden Team?

Hybride Teams sind aus der Unternehmensführung im Digitalen Zeitalter nicht mehr wegzudenken. Sehen wir uns an, welche Herausforderungen beim zeitgleichen Führen auf Nähe und Distanz entstehen.

→ Mitarbeiter motivieren

Eine gute Führungskraft macht Mut, motiviert und stärkt das Selbstbewusstsein jedes Teammitgliedes. Oft reicht hier schon ein schnelles „Gut gemacht“, ein ermutigendes Lächeln oder Schulterklopfen aus. Die virtuelle Zusammenarbeit macht das etwas schwieriger: Feedback via E-Mail oder Slack kommt häufig unpersönlich oder emotionsarm an. Und nicht immer können die Erfolge von einzelnen Mitarbeitenden unmittelbar mit dem gesamten Team geteilt werden.

Unternehmenskultur etablieren

Freitagabend-Drinks, die Firmenpolitik bei Verspätungen oder gemeinsames Volunteering mit Kolleg:innen – all diese Dinge formen die Unternehmenskultur. Wenn diese kulturellen Richtlinien für die Hälfte des Teams nicht zutreffen, müssen Alternativen her, die von allen Beteiligten umgesetzt werden können.

Vertrauensbasis aufbauen

Für ein gutes und produktives Arbeitsverhältnis ist kaum etwas so wichtig wie die Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und den einzelnen Mitarbeitenden. Die lässt sich jedoch viel schwerer aufbauen, wenn der unmittelbare und regelmäßige Face-to-Face-Kontakt fehlt. Eine sinnvolle Option kann es daher sein, neue Teammitglieder erst über einen definierten Zeitraum hinweg im Büro in den Arbeitsalltag einzuführen, bevor sie auf Wunsch ins Home Office wechseln.

Kommunikation im Team

Ob Spontanmeeting, schnelle Entscheidung im Büroflur oder hitzige Diskussion: Remote-Mitarbeitende können an vielen Kommunikationsflüssen nur bedingt teilhaben. Wie wird diese Herausforderung gelöst, und welche Informationen werden von wem in den Teamchat übertragen? Das muss möglichst früh geklärt werden. Sonst werden Mitarbeitende eventuell entweder mit irrelevanten Konversationen überrollt oder übersehen entscheidende Informationen.

4 Faktoren, die sich in erfolgreichen hybriden Teams finden

Es ist durchaus möglich, virtuell zu kollaborieren, eine teaminterne Vertrauensbasis aufzubauen und Arbeitsaufgaben erfolgreich im Selbstmanagement zu erledigen! Mit folgenden fünf Faktoren wird die hybride Zusammenarbeit zum Erfolg.

1. Fokus auf Inklusion

Auch in klassischen Arbeitsmodellen kann dieser erste Punkt – Inklusion – eine Herausforderung darstellen, wenn zum Beispiel einzelne Mitarbeitende nur in Teilzeit tätig sind. Bei der Hybridarbeit ist Inklusion aber noch ein gutes Stück wichtiger.

2. Gezielt mit Fernarbeitenden kommunizieren

Die größte Gefahr: Es kann ein Ungleichgewicht entstehen, wenn Fernarbeitende gegenüber Mitarbeitenden vor Ort benachteiligt sind – weil sie von Führungskräften unter Umständen nicht so sehr wahrgenommen oder seltener angesprochen werden wie Kolleg:innen im Büro.

Eine effektive Gegeninitiative: Regelmäßige Einzelmeetings mit jedem Teammitglied und der Führungskraft einplanen. Und klare Kommunikationsrichtlinien definieren, die Fern- und Büromitarbeitende gleichermaßen einbeziehen.

3. Hybride Meetings speziell auf Remote-Mitarbeitende anpassen

Produktive Diskussionen zwischen Mitarbeitenden im gleichen Raum wirken für Personen am anderen Ende der Webcam häufig verwirrend oder hitzig, oder sind nicht verständlich. Gute Hybrid-Führungskräfte achten besonders darauf, dass relevante Informationen für alle Beteiligten klar kommuniziert werden. Sie fassen Kernaussagen und die Stimmung im Raum regelmäßig zusammen. 

Wichtig auch: Zeiten für Teammeetings bewusst so setzen, dass sie auch für möglichst alle Fernmitarbeitenden in den Kalender passen. Wer Rücksicht auf Zeitzonen und individuelle Lebensumstände der Mitarbeitenden nimmt, zeigt Wertschätzung und weckt ein Gefühl der Zugehörigkeit und Sicherheit.

4. Spontane Ideen weiterleiten

Nicht alle neuen Ideen und Diskussionen werden in organisierten Meetings besprochen. Häufig finden in Büros spontane Brainstorming-Sessions oder informelle Gespräche zwischen den Anwesenden statt. Wer nicht vor Ort ist, bekommt diese Konversationsbausteine oft nicht mit. In einem starken Hybrid-Team achten sowohl Führungskräfte als auch alle Teammitglieder darauf, Informationen konstant virtuell weiterzugeben; zum Beispiel in Echtzeit auf der unternehmensinternen Chat-Plattform.

Fokus auf Ergebnisse richten

Mikromanagement funktioniert in hybriden Teams nicht sehr gut; und kontinuierliche Produktivitätskontrolle ebenso wenig. Das macht aber nichts. Fernarbeitsphasen während der Lockdowns haben bewiesen, dass Eigenkontrolle meist ohnehin dieselben oder bessere Ergebnisse bringt wie regelmäßige Performance-Checks.

Dabei liegt die Verantwortung ebenso bei den Führungskräften wie bei den Mitarbeitenden: Vorgesetzte müssen ihren Teammitgliedern Vertrauen dafür entgegenbringen, dass diese Aufgaben selbstständig und gut erledigen. Sehr hilfreich: Kristallklare Aufträge und Resultate definieren, und kommunizieren, wer wann für Fragen erreichbar ist. Mitarbeitende gestalten ihren Arbeitstag dann in Eigenregie so, dass sie die gesetzten Ziele erreichen.

Wer zu vorher festgesetzten Zeiten nach Zwischenschritten und dokumentierten Ergebnissen fragt, sieht genau, woran das Vor-Ort- und Remote-Team am letzten Tag oder in der letzten Woche gearbeitet hat.

Damit wird eine der größten Sorgen von Fernarbeitenden abgeschwächt: nämlich, dass die Vorgesetzten ihre Bemühungen nicht erkennen, und in Folge die Karriere vom Home Office aus leidet.

Konzentrationsfenster im Kalender einführen

Ein eindeutiger Nachteil der ständigen, asynchronen Kommunikation? Auch der Ablenkungsfaktor steigt. Um dem entgegenzuwirken, können Fokus-Blocks eingeführt werden – spezielle Zeitblöcke, in denen Mitarbeitende (Remote und im Büro) nicht erreichbar sind, weil sie fokussiert an einer bestimmten Aufgabe arbeiten.

Regelmäßige Check-ins

Häufig richten wir unsere Aufmerksamkeit oder unseren Zuspruch unbewusst und unbemerkt an jene Personen, die unmittelbar vor uns sitzen. Das ist ganz normal – doch in der hybriden Arbeitswelt fragen gute Führungskräfte regelmäßig nach, wie fair einzelne Mitarbeitende die Situation empfinden. Hier ein offenes Ohr zu haben und Kritik konstruktiv umzusetzen, kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg eines hybriden Teams machen.

Dazu gehört auch, den Sinn für die interpersonellen Dynamiken zwischen den Mitarbeitenden zu schärfen. Bilden sich unter den „Büroansässigen“ Grüppchen, die häufig Entscheidungen treffen, ohne Remote-Mitarbeitende miteinzubeziehen – und zählen vielleicht sogar einzelne Führungskräfte zu diesen Gruppen?

Fokus auf die richtigen Arbeitsmittel

Dieser Punkt verlangt eventuell einzelne Vorausinvestments, doch die machen sich langfristig bezahlt! Wer sich proaktiv dafür einsetzt, dass allen Mitarbeitenden – ob im Home Office oder im Büro – dieselben guten Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, schafft bessere Arbeitsbedingungen. Das Ergebnis: produktivere Teammitglieder, die sich zudem wertgeschätzt fühlen.

Zu Arbeitsmitteln gehören offensichtliche Dinge wie ein leistungsstarker Laptop, aber auch ein schnelles Home-WiFi, moderne Headsets oder eine Webcam für regelmäßige Zoom-Meetings. Viele Kommunikationssoftwares sind speziell auf die Bedürfnisse von Remote-Arbeitenden ausgelegt. Cloud-Speicher und virtuelle Desktop-Softwares zählen mittlerweile ebenso zur essenziellen Arbeitsinfrastruktur für das Hybrid-Team wie ein flexibler Remote-IT-Supportdienst.

Auch die Büroräumlichkeiten dürfen ein kleines Upgrade erfahren: Finden beispielsweise häufig Präsentationen und Meetings mit vielen Teilnehmenden statt, könnten mehrere Webcams im Konferenzraum sinnvoll sein. So haben auch Remote-Mitarbeitende ein immersives Meeting-Erlebnis mit Blick auf Kolleg:innen und Whiteboard. Und ortsflexible Mitarbeitende sollten jederzeit einen Arbeitsplatz vorfinden – ohne dass Räume die meiste Zeit über leer stehen. Eine tolle Alternative zu eigenen Büros sind übrigens Community Workspaces mit anderen Unternehmen. 

Fokus auf Persönliches und Werte

Rezeptaustausch in der in der gemeinsamen Mittagspause oder Wochenend-Erlebnisse im Aufzug: Wer im selben Büro arbeitet, baut viel leichter freundschaftliche Beziehungen zu Kolleg:innen auf. Gerade die tragen entscheidend zum Wohlfühlfaktor am Arbeitsplatz bei. Gute Digital Leaders wissen das und achten bewusst darauf, dass auch Remote-Mitarbeitende diese zwischenmenschlichen Momente erleben.

Neben virtuellen Teambuilding-Aktivitäten dürfen zum Beispiel regelmäßig ein paar Meeting-Minuten für Plaudereien abgezweigt werden. Gute Führungskräfte hören jedem Teammitglied zu und zeigen echtes Interesse an den individuellen Herausforderungen und Lebensumständen.

Tipp
Statt neuen Kommunikationstechnologien oder virtuellen Kulturbildungs-Aktivitäten
skeptisch entgegenzublicken, kann das gemeinsame Experimentieren
damit als verbindende Aktion im Team funktionieren.

Onboarding vor Ort

Erste persönliche Beziehungen werden viel einfacher gefestigt, wenn das Onboarding und die Einarbeitungsphase im Hauptbüro stattfinden.

Regelmäßige Offsites

Regelmäßige Retreats oder Coworking-Phasen stärken die Bindung zwischen Teammitgliedern und Führungskräften. Sie können zum Beispiel zu Beginn jedes neuen Quartals stattfinden, um gemeinsame Ziele festzusetzen und alle Beteiligten zu motivieren. Diese Phasen eigenen sich auch hervorragend, um Unternehmenswerte zu demonstrieren und zu zelebrieren.

Stimmungs-Checks

Große Veränderungen bringen oft auch Unsicherheiten und Ängste mit sich. Regelmäßige Kulturpuls-Umfragen geben einen Einblick in den Mentalzustand der Teammitglieder und verraten, ob Mitarbeitende sich am Arbeitsplatz sicher und wertgeschätzt fühlen. Hier lohnt es sich, Antworten nach „remote“ und „im Büro“ zu sortieren und Vergleiche zu ziehen.

Fokus auf Kommunikationsregeln und Routinen

Dieser Punkt ist besonders wichtig – für Mitarbeitende und für Führungskräfte.

Kommunikationsregeln müssen entwickelt und klar kommuniziert werden: Wann ist eine persönliche oder telefonische Abstimmung nötig, wann reicht die asynchrone Nachricht, und wie schnell soll auf welchen Kanälen reagiert werden? Welche Umstände rechtfertigen ein persönliches Treffen? Diese Struktur muss auch auf die Arbeitszeiten ausgeweitet werden. Wann müssen Mitarbeitende erreichbar sein, wo werden Abwesenheiten bekannt gegeben, und sind fixe Start- und Endzeiten vorgeschrieben? Unterscheiden sich diese Vorgaben für Vor-Ort- und Remote-Mitarbeitende?

Routinemeetings und regelmäßige Check-ins bringen zudem Struktur in den Arbeitstag aller Mitarbeitenden. Hier dürfen (persönliche) Herausforderungen, To-Do-Listen und Erfolge proaktiv geteilt werden. Produktivitäts- und Teamarbeitsmethoden wie Kanban und Scrum sind für Intensiv-Arbeitsphasen hervorragend geeignet.

Ausblick

Auch wenn im Augenblick niemand voraussagen kann, wie genau die Arbeitswelt in zwei, fünf oder zehn Jahren aussieht, ist eines klar:

Eine Rückkehr zu reiner Vor-Ort-Arbeit wird es in vielen Unternehmen wohl nicht geben.

Mehr und mehr Menschen werden zur (zeitweisen) Fernarbeit wechseln – und Dinge, die sie sich von Führungskräften und Arbeitgeber:innen wünschen, verändern sich ebenso wie die Anforderungen an Büroräumlichkeiten und Arbeitsmittel. Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsumfeldes wird eine immer wichtigere Rolle spielen. Doch unabhängig davon, ob sich einzelne Mitarbeitende im Büro oder im Home Office wohler fühlen – die (virtuelle) wertschätzende Kommunikation mit dem Kollegenkreis ist und bleibt ein wichtiger Teil des Arbeitsalltages.

Um die vielen Vorzüge hybrider Teams bestmöglich auszuschöpfen, raten wir Führungskräften, bewusst und pragmatisch an diese neue Herausforderung heranzutreten, wichtige Routinen möglichst rasch einzuführen und regelmäßig zu hinterfragen, ob sich sämtliche Mitglieder des hybriden Teams wertgeschätzt fühlen. Die Teamleitung im digitalen Zeitalter mag auf den ersten Blick zwar etwas aufwändiger erscheinen als das Mitarbeitermanagement vor Ort. Doch bei genauerem Hinsehen stellt sich heraus, dass die Grundprinzipien guter Teamarbeit in hybriden und lokalen Teams die gleichen sind – und sofern Energieaufwände an die richtigen Stellen fließen, funktionieren die anfangs ungewohnten Teamdynamiken bald ganz von selbst so, dass sich sämtliche Beteiligten wohl und sicher fühlen.

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Alex Bruckschen

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