Was bedeutet Agilität eigentlich?

Agilität Definition

Der Begriff agil bedeutet laut Duden „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“.
Doch Agilität ist mittlerweile auch in der modernen Arbeitswelt zu einem entscheidenden Attribut geworden. Agile Unternehmen haben dieselben Eigenschaften, die du mit agilen Lebewesen assoziierst. Eine agile Organisation ist wendig und innovationsfreudig, passt sich rasch an neue Bedingungen an und erkennt kommende Herausforderungen früh. Und sie schafft es, alternative Praktiken ohne große interne Disruptionen oder gar Widerstand umzusetzen. Folgende Definition von Agilität stammt von der Agile Alliance:

„Agilität ist die Fähigkeit, Dinge zu schaffen und so zu reagieren, dass man in einem unsicheren und turbulenten Umfeld erfolgreich ist.“

Warum agiles Arbeiten für Unternehmen so wichtig ist

Industrien, Dienstleistungsfelder und die Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern verändern sich heutzutage rasend schnell. Neue Gesetzesvorgaben und Regulierungen – wie zum Beispiel der von der EU beschlossene Green Deal – treten in Kraft. Scheinbar über Nacht tauchen Lifestyle-Trends auf, die ebenso rasch wieder verschwinden.
Wer in diesen unstabilen Bedingungen erfolgreich sein will, muss jederzeit auf Veränderungen vorbereitet sein, schnell handeln und sinnvolle Anpassungen sofort umsetzen können.

Agilität kann entscheidend zum Betriebserfolg beitragen; zum Beispiel, wenn ein Unternehmen außergewöhnlich schnell auf Kundenwünsche reagiert oder besonders wettbewerbsfähig ist, weil es proaktiv Neues testet, statt abzuwarten, was die Konkurrenz tut.

Viele Konzepte, die du in agilen Methoden wiederfindest, sind übrigens in der Software-Industrie entstanden. Doch das Prinzip der Agilität ist auch in anderen Branchen sinnvoll; vor allem da, wo Produktzyklen kurz sind und es häufige Anpassungswünsche von Kundenseite her gibt. 

Was ist agiles Arbeiten?

Agilität verwandelt träge, hierarchische Organisationen in wendige und flexible Unternehmen.

Das bedeutet:

• Arbeitsabläufe sind dynamisch und innovativ
• Inkrementelle Arbeitsweise auch bei langfristigen Projekten
• Fehler werden als Lernpotential statt als Versagen gesehen und gemeinsam ausgebessert
• Mitarbeitende sind zielstrebig und übernehmen Verantwortung für die Projekte, an denen sie arbeiten
• Erfolge werden an Resultaten gemessen und nicht an der investierten Arbeitszeit
• Intern gibt es eine gute Zusammenarbeit und starke Teams, die selbstbestimmt Entscheidungen treffen dürfen
• Interne und externe Stressoren werden ohne größere Disruptionen beseitigt

Arbeitswelt 4.0 – Wie kann ich Agilität in mein Unternehmen einbinden?

Bei Agilität geht es nicht darum, aus dem Bauch heraus spontane Entscheidungen zu treffen. Stattdessen gibt es konkrete Methoden und Visualisierungen, die zu mehr Agilität führen. Die gute Nachricht: Ein großes Budget ist dafür nicht nötig. Ganz im Gegenteil! Mit Kreativität und Enthusiasmus kann jedes Unternehmen ein gutes Stück agiler werden.

Der springende Punkt ist, dass sowohl Führungskräfte als auch Teammitglieder lernen müssen, agil zu denken und zu handeln – denn agile Arbeitsweisen funktionieren am besten, wenn sie fester Teil der Unternehmenskultur sind. Bis dieser Kulturwandel stattgefunden hat, dauert es zwar etwas, doch irgendwann wird es zur Gewohnheit, jeden Vorgang ein wenig agiler anzugehen.

Es gibt keinen Standard-Fahrplan, der Schritt für Schritt zu mehr Agilität führt. Meist sind einige Test- und Anpassungsschleifen nötig, bis sich authentische Abläufe etabliert haben, die zum Unternehmen, zur Branche, zum Management und zu den Mitarbeitenden passen.

Gute Ansatzpunkte für eine agile Arbeitswelt sind:

• Geeignete Technologien bereitstellen, z. B. Cloud-Software oder digitale Projektmanagement-Software
• Tools und Methoden für agiles Arbeiten, z. B. Scrum oder Kanban
• Bürokonzepte mit offenen Räumlichkeiten und verschiedenen Zonen schaffen (für konzentriertes Arbeiten, gemeinsames Brainstorming, kurze Meetings, Pausen)
• Workshops/Initiativen für mehr Kooperation unter Mitarbeitenden einführen
• Flache Hierarchien und Inter-Team-Arbeiten umsetzen, bei denen sich jedes Mitglied möglichst vielseitig einbringt – unabhängig von der Rolle im Unternehmen
• Agiles Arbeiten in der Hierarchie auch weit oben in den Arbeitsalltag integrieren, ebenso wie in jedem einzelnen Team

Wann ist Agilität fehl am Platz?

Wenn es um sehr simple Projekte geht, lenken viel Kommunikations- und Koordinationsaufwand schnell unnötig ab. Dann ist es effizienter, das Projekt klassisch abzuwickeln. Und bei physischen Produkten, komplexen Wertschöpfungsketten oder schwer veränderbaren Produktionsprozessen resultieren viele Änderungen und Anpassungen meist in hohen Kosten. Ein möglicher Lösungsansatz, der Agilität und physische Produkte verbindet, ohne Ressourcen zu verbrauchen, sind virtuelle Prototypen.

Gut für agiles Arbeiten geeignet …

• … sind Projekte unter Zeitdruck. Kommunikation und Koordination kosten zwar ebenfalls Zeit. Doch dieser Aufwand wird meist schnell wieder wettgemacht, da unterschiedliche Elemente des Projektes gleichzeitig bearbeitet werden und alle Teammitglieder am gleichen Strang ziehen. Schließlich sollen möglichst schnell Resultate erzielt werden.
• Auch große Aufträge, bei denen sich von der Idee zum Produkt sehr vieles verändern kann, profitieren von mehr Agilität. Denn so setzt dein Team Anpassungen ohne großen Zeitverlust um.
• Die Realisierung von virtuellen Produkten kann meist hervorragend in Arbeitswelten mit agilen Arbeitsmethoden umgesetzt werden.

Agiles vs. klassisches Arbeiten

Wir wissen nun also, was Agilität grundsätzlich ist. Wo konkrete Unterschiede zur klassischen Arbeitsweise liegen, sehen wir uns an vier Bereichen an:

Projektmanagement

Traditionellerweise hat jedes Arbeitsprojekt eine klare Hierarchie mit einer einzigen Person in der Rolle der Projektleitung. Sie oder er weiß, welches Ergebnis, in welchem Zeitrahmen erreicht werden soll, erstellt einen Plan und verteilt Aufgaben an die Teammitglieder. Agile Methoden – wie zum Beispiel Scrum, auf das wir weiter unten eingehen – brechen die Rolle des Projektmanagers auf. Es gibt jemanden, der fachlich für den Erfolg des Projekts verantwortlich ist, und einen zweiten Projektmanager, die bzw. der sich darum kümmert, dass die Rahmenbedingungen für den Projekterfolg gegeben sind.

Verantwortungsbereiche

Bei agilen Methoden wissen alle Mitarbeitenden zu jeder Zeit, wo die Projektprioritäten liegen. Das hat zwei große Vorteile: Einerseits übernimmt jedes Teammitglied mehr Verantwortung dafür, dass das Projekt zum Erfolg wird, und andererseits packen Mitarbeitende mit freien Kapazitäten eher da an, wo es gerade nötig ist – statt nur auf die eigene To-Do-Liste zu blicken.

Kommunikation

Agilität erfordert Kommunikation – und zwar deutlich mehr als bei traditionellen Arbeitsabläufen. Oft hängt der Erfolg von Projekten auch davon ab, ob alle Teammitglieder und auch die Kunden jederzeit auf dem gleichen Wissensstand sind. Wenn alle wissen, wie es um Projektstatus, Fortschritte, Ziele und Planabweichungen steht, können sie ihre eigenen Aufgaben entsprechend anpassen.

Struktur

Agile Projekte haben deutlich weniger starre Strukturen als traditionelle. Statt Teammitgliedern Rollen und Funktionen zuzuweisen, drehen sich agile strukturelle Vorgaben eher um die Grundsätze der gemeinsamen Arbeitsweise.

Das Agile Manifest – eine Leitplanke für mehr Agilität

Das Agile Manifest wurde 2001 entwickelt. Ursprünglich war es für die schnelllebige Softwareindustrie gedacht, aber mittlerweile ist es ein nützliches Fundament für agiles Arbeiten an Projekten aus unterschiedlichsten Branchen.

Für eine agilere Arbeitsweise kannst du dich an den vier Kennwerten und zwölf Prinzipien des Manifestes orientieren. Diese musst du natürlich nicht eins zu eins umsetzen, wenn einzelne Elemente nicht in dein Unternehmen passen.

Starten wir mit den 4 Kennwerten des Agilen Manifests!

Menschen und Interaktionen statt Prozesse und Arbeitsmittel

• Kommunikation ist ein entscheidender Faktor in agilen Arbeitformen – und idealerweise kommunizierst du regelmäßig mit sämtlichen Teammitgliedern und mit den Kunden, was gerade passiert, statt isoliert an deinem Arbeitsplatz zu sitzen.

Ergebnisse statt Dokumentation

• Manche langjährigen Projektleitenden werden an dieser Stelle einmal schlucken müssen, wenn wir sagen: Nicht alle Arbeitsvorgänge müssen dokumentiert werden – besonders dann nicht, wenn die Dokumentation unverhältnismäßig aufwendig ist. Das heißt natürlich nicht, dass es gar keine Verschriftlichungen geben soll. Sondern vielmehr, dass Zeit und Energie sinnvoll so investiert werden, dass ein hervorragendes Endprodukt entsteht, statt einem durchschnittlichen, dessen Werdegang hervorragend dokumentiert wurde.

Zusammenarbeit statt Verhandlung

• Laut dem agilen Manifest sind Änderungen, kleine Richtungswechsel und Anpassungen in Ordnung, auch wenn das Projekt schon läuft. Weil Auftraggebende bzw. Kunden während des gesamten Prozesses auf dem Laufenden gehalten werden, können sie rechtzeitig gegenlenken, wenn sich das Projekt in eine falsche Richtung entwickelt, oder wenn sich neue Anforderungen ergeben. Zum Beispiel, wenn die Konkurrenz gerade ein ähnliches Produkt auf den Markt gebracht hat.

Anpassen statt Plänen folgen

• Auch dieser Punkt steht im starken Gegensatz zur traditionellen Arbeitsweise. Erstellte Pläne dürfen ruhig abgeändert statt starr und blind befolgt werden. Basierend auf den veränderten Anforderungen muss auch das Team sich anpassen können und es schaffen, rasch neue Konzepte zu erstellen.

Zwölf Prinzipien des Agilen Manifests

1. Kundenzufriedenheit erreichen wir durch ständige Kommunikation und Transparenz. Es werden regelmäßig einzelne abgeschlossene Elemente abgeliefert als Teil-Ergebnisse des Großen. Wenn erst das fertige Produkt übergeben würde, wären rückwirkende Anpassungen nur mit großem Aufwand möglich.
2. Änderungswünsche sind auch während des laufenden Projekts willkommen. Weil große Arbeitsaufträge in kleinere Pakete unterteilt, einzeln abgearbeitet und den Kunden jeweils sofort präsentiert werden, können neue Anforderungen direkt in das entstehende Produkt eingearbeitet werden.
3. Das Team hält sich an den vereinbarten Zeitrahmen und schafft kontinuierlich funktionale Teilstücke.
4. Teammitglieder und Projektmanager arbeiten eng zusammen, damit jeder immer weiß, in welche Richtung sich das Projekt entwickelt.
5. Das Projektmanagement ist dafür verantwortlich, ein positives Umfeld zu schaffen, in dem motivierte Mitarbeitende am Werk sind. Denn motivierte Mitarbeiter:innen liefern bessere Arbeiten ab, was zu einem hochwertigeren Endergebnis führt.
6. Die persönliche Kommunikation auf Augenhöhe zwischen Teammitgliedern und zu Kunden ist wichtig. Da dies per E-Mail nicht immer effektiv ist, sind schnelle Videoanrufe oder persönliche Treffen mit allen wichtigen Parteien zu bevorzugen.
7. Dass die Software (oder das Endergebnis) funktional ist, ist das wichtigste Erfolgskriterium. Läuft das Produkt letztlich so, dass die Kunden zufrieden sind?
8. Die Arbeitsgeschwindigkeit wird durchgängig gleichmäßig beibehalten, damit es keine Verzögerungen oder Stoßzeiten gibt, zu denen zeitgleich viele Dinge erledigt werden müssen.
9. Es wird auf technische Details geachtet, um die vereinbarte Qualität sicherzustellen. Dazu setzt sich das Projektteam aus Mitgliedern mit unterschiedlicher Expertise zusammen.
10. Simpel ist besser; die wichtigsten Aufgaben müssen Priorität haben und auf der To-Do-Liste ganz oben stehen. Wenn zu viele unnötige Arbeitsschritte eingebunden werden, verlangsamt das den gesamten Entwicklungsprozess.
11. Die Selbstorganisation im Team wird gefördert, sowohl im klassischen Büro als auch im hybrid arbeitenden Team.
12. Alle Teammitglieder reflektieren regelmäßig, ob und wo es Verbesserungspotenzial gibt, und setzen Verbesserungen entsprechend um.

Drei agile Methoden: Scrum, Kanban und Design Thinking

1. Scrum – agiles Arbeiten im Team

Scrum ist anpassungsfähig, schnell, flexibel und effektiv. Diese Methode zielt darauf ab, rasch qualitativ hochwertige Produkte zu bauen, die rundherum dem Kundenwunsch entsprechen. Dabei ist es problemlos möglich, Anpassungen am Endprodukt während der gesamten Projektlaufzeit umzusetzen. Scrum besteht aus genau definierten Praktiken und Rollen, die zwölf Agilitätsprinzipien ziehen sich als roter Faden durch diese Methode.

Ein wichtiges Element von Scrum ist die Rollenverteilung. Es gibt einen Scrum Master, die/der sicherstellt, dass alle Teammitglieder die Regeln und Methoden der Projektentwicklung befolgen. Der Scrum Master kümmert sich um die nötige Infrastruktur und überwacht, ob zielführend gearbeitet wird.

Die/der Produkt Owner dagegen ist Fachexpert:in im Projekt; diese Person ist dafür verantwortlich, dass das Produkt den Anforderungen entsprechend gebaut wird, und kontrolliert regelmäßig, ob die richtigen Arbeitsschritte priorisiert werden

Das Team besteht aus Menschen, die tatsächlich Hand anlegen und dafür sorgen, dass die gemeinsame Vision Wirklichkeit wird.

Der Begriff „Scrum“ kommt übrigens aus dem Rugby und bezeichnet den Moment, in dem sich die Spieler bei einem Neustart zusammendrängen, nachdem es ein Foul gegeben oder der Ball das Spielfeld verlassen hat.

So läuft ein Projekt mit Scrum ab

► Scrum wird in zeitlich begrenzten, kurzen und periodischen Blocks – Sprints genannt – umgesetzt. Diese dauern jeweils zwei bis vier Wochen und enden mit einem vorzeigbaren Resultat, das auch die Endkunden sehen dürfen.

Jedes Projekt startet mit einer allgemeinen Idee dazu, was gebaut oder erreicht werden soll. Sämtliche gewünschten Eigenschaften werden nach Priorität sortiert. Vor Projektstart und auch während der Projektlaufzeit entscheiden die Kund:innen, wie Funktionsumfang und Kostenfaktor balanciert werden.

Wichtige Meilensteine in Scrum sind:

1. Sprintplanung: Alle Teammitglieder nehmen an der Sprintplanung teil, damit jeder weiß, welche Ziele wie erreicht werden sollen
2. Daily Scrums: In diesem kurzen, täglichen Meeting werden Fortschritte und Herausforderungen des Sprints besprochen
3. Sprint Review: Nach einem Sprint analysieren die Teammitglieder, welche Ziele erreicht wurden und welches Ergebnis dem Kunden präsentiert werden kann
4. Sprint Retrospective: Hier bespricht das Team, was während des letzten Sprints gut und was nicht so gut funktioniert hat, und wo im nächsten Sprint Verbesserungen sinnvoll sind
5. Inkrement: Ein potentiell lieferbares Ergebnis des jeweiligen Sprints, welches immer weiter ergänzt wird und auf Inkrements von vorhergehenden Sprints aufbaut

Vorteile von Scrum:

• Auch auf Großprojekte skalierbar
• Erwartungen & Fortschritte werden laufend überprüft
• Flexible Anpassungen nach Kundenwunsch oder Marktbedarf sind auch noch in der Entwicklungsphase möglich
• Hohe Qualität: Da in jedem Zwischenschritt ein funktionales Teilprodukt entsteht, kommt am Ende ein sehr hochwertiges Produkt heraus
• Zeitschätzung gut möglich, weil die Arbeitspakete in Etappen (Sprints) gemessen werden
• Risikoreduktion: die wichtigsten Funktionen werden zuerst umgesetzt, die Projektgeschwindigkeit ist vorhersehbar

2. Kanban

Das visuelle Workflowmanagement Kanban macht Abläufe und Resultate sichtbar. Mit Kanban kannst du Engpässe in bestehenden Prozessen aufspüren und diese so verbessern, dass Arbeitsflüsse effizient und wirtschaftlich ablaufen.

Kanban wurde erstmals in Japan für die Produktion der Automarke Toyota eingesetzt und war gedacht als einfaches Planungssystem für Arbeitskräfte und Inventare. Mithilfe eines Kanban-Systems kann man die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens überwachen und Produktionsengpässe und Warenüberschüsse vermeiden.

Aber Kanban bringt noch mehr:

• Das Unternehmen erzielt bessere Resultate mit weniger Verzögerungen
• Multitasking wird limitiert
• Wichtige Arbeiten werden zuverlässig abgeschlossen
• Wartezeiten und Blockaden werden eingeschränkt
• Inkrementale Verbesserungen der Organisationsprozesse ohne große Disruptionen
• Besseres Zeit- und Kostenmanagement, mehr Planbarkeit und Kundenzufriedenheit

Grundprinzipien von Kanban

• Mit der Aufgabe starten, die gerade ansteht; es sind keine unmittelbaren Reformen nötig
• Kleine, stufenweise Veränderungen statt radikaler Transformationen
• Rollen und Verantwortungsbereiche werden beibehalten: Kanban verändert die Organisationsstruktur nicht. Nötige Änderungen offenbaren sich von selbst
• Führungsqualitäten auf allen Ebenen stärken: Ständige Verbesserungen und Führungsansätze sollen nicht nur aus der Senior-Ebene kommen; Teammitglieder in allen Positionen dürfen Ideen einbringen und ausführen, um Fortschritt voranzutreiben

Wie wird Kanban umgesetzt?

1. Arbeitsfluss visualisieren (auf einer Tafel, mittels Klebezetteln oder auf dem PC); dazu zählen alle Schritte, die nötig sind, um Ergebnisse zu liefern. Es gibt folgende Kategorien: To Do (nicht gestartet), Doing (in Arbeit – WIP), Done (Fertig)
2. Work in Progress (WIP) reduzieren: Erst eine Aufgabe beenden und dann die nächste aufgreifen. So sieht jedes Teammitglied, welche Arbeiten erledigt werden müssen. Wer Kapazitäten hat, kann eine nächste Aufgabe übernehmen.
3. Arbeitsfluss steuern: Das Ziel ist es, die einzelnen Schritte möglichst gleichmäßig durch den Prozess fließen zu lassen. Wo sind Engpässe, wo entstehen Wartezeiten, wie können diese vermieden werden? All das wird mit Kanban visuell sichtbar.
4. Prozessregeln formulieren; zum Beispiel Checklisten für jeden Arbeitsauftrag, Abläufe nach Fertigstellung eines Auftrages, …
5. Feedbackrunden eingliedern: z. B. als Stufen im Workflow
6. Für Verbesserungen experimentieren: Gemeinsam kleine Änderungen umsetzten, Veränderungen beobachten, gesammelte Daten nutzen

3. Design Thinking

Apple, Google, Samsung und viele andere bekannte Unternehmen setzen diese Methode für agiles Arbeiten ein.

Design Thinking wird auch als „out of the Box denken“ beschrieben und ist eine Denk- und Arbeitsweise. Im Fokus stehen die Endnutzer, für die wir unser Produkt entwickeln. Wir möchten verstehen, wie sie mit dem Produkt interagieren, und so Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen. Entscheidend ist, dass Design Thinker ein empathisches Verständnis für die Probleme der Menschen entwickeln, und dieses dann mit rationaler und analytischer Recherche kombinieren, um die besten Lösungen zu finden.

Die Herausforderung dabei: Wir Menschen denken ganz automatisch in Schemen, Mustern und Konzepten. Auf diese greifen wir instinktiv zurück, wenn wir nach neuen Ansätzen und auch neuen Arbeitsformen suchen.

Design Thinking

• zweifelt Annahmen an
• wirft Fragen auf
• versucht, alternative und innovative Wege zu finden
• verändert Perspektiven
• ist lösungszentriert
• ist auf jeder Unternehmensebene wertvoll

Es gibt viele Variationen des Design Thinkings, die alle ein wenig anders aussehen. Die d.school (Hasso-Plattner Institute of Design, Stanford) zum Beispiel definiert folgende Phasen:

• Empathie für die Nutzer zeigen
• Bedürfnisse & Probleme der Zielgruppe definieren
• Ideen finden; dazu Experimente durchführen
• Prototypen sind nützlich, um Ideen auszuprobieren
• Neue Lösungen müssen getestet werden

Nicht immer finden die einzelnen Phasen in dieser Abfolge statt. Oft laufen sie parallel oder wiederholen sich mit frischen Erkenntnissen.

Ein Design-Thinking-Prozess kann zum Beispiel so ablaufen:

• Nutzerbedarf recherchieren
• Vorgängermodelle bewerten
• Mit einzelnen Parametern experimentieren
• Praktische Anwendungen testen
• Aus den möglichen Lösungen rational die beste auswählen

Fazit

Du siehst also, dass Agilität auf unterschiedliche Arten und auf verschiedenen Ebenen umgesetzt werden kann – und auch, dass es sich dabei keinesfalls um eine magische Pille handelt, die jeden Betrieb in den Erfolg katapultiert.

Von einzelnen agilen Arbeitsmethoden können dabei die meisten Unternehmen profitieren – denn Schnelligkeit, Flexibilität und Team- sowie Kundenzufriedenheit sind mittlerweile ganz entscheidende Faktoren unseres Wirtschaftssystems.